案例分析
海尔:从“企业的信息化”到“信息化的企业”
来源:
时间:2016-03-18 09:41:08
访问人数:1482
一、“企业的信息化”:以用户为中心
早在2000年3月海尔公司就开始与SAP公司合作,首先进行企业自身的ERP改造,随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲,海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
在海尔,仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单来采购生产必须的物资,也就是按订单来进行采购、制造等活动,这样,从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存,有力地保障了海尔产品的质量和交货期,实现三个JIT(just in time即时),即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
海尔集团首席执行官张瑞敏认为:现在不少企业的信息化有一个非常大的误区,还没有做到以用户为中心满足用户的需求,就要求做信息化,其实是做不到的。而海尔在做信息化流程时提出了“零库存下的即需即供”的信息化:我没有库存,但是用户要的话可以马上送到,用户不要就不会形成库存,实际上就是全流程的再造。而对于研发,今天研发的产品必须是六个月后用户的需要。
在企业外部,海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁,实现了与用户的零距离。在企业内部,计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率,还直接提升了物流过程的精细化水平,达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路,能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息,以信息代替库存,达到零营运资本的目的。根据统计数据,2008年中国家电企业库存周转天数是64天,海尔在2008年初库存周转天数是32天,经过流程再造2008年底已经降到3天。
海尔的零库存到现在已做到了在生产线上生产的产品出来后不是放在仓库里去,而是哪个商场、哪个用户已经定了,所以生产线上生产的产品就是用户要的产品,而不是像很多企业为仓库采购、为仓库销售,海尔企业信息化从这里切入——以用户为中心。
二、“信息化的企业”:企业也是需求链的一环 海尔集团首席执行官张瑞敏认为:“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求,而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去,企业只是这个链条中的一环,应该更快地在这个链条中进行运转。海尔要做的是怎样从制造型的企业转化为服务型的企业。
安德森在《长尾理论》里有两句话,非常好地诠释了这一点,“在信息化时代,每个企业应该是低成本提供所有产品,高质量地帮助用户找到它”。张瑞敏认为,所谓的低成本提供所有的产品,就不是中国企业现在大规模制造,而应该是大规模定制。因为大规模制造一定可以做到低成本。而大规模定制时,虽然是大规模,但是要定制很多型号的产品,还要实现低成本,这对中国企业来讲是非常大的挑战。
为了实现向“信息化企业”的转型,海尔在流程和系统创新方面做了很多探索:应用重点转向客户需求的获取,与重要的合作伙伴实现动态的预测、订单、库存的高效协同;以用户,客户的需求,来驱动3大应用领域GTM(贸易管理平台)、PLM(产品生命周期管理)、SCM(供应链管理)的整合,实现端到端可视化。例如“人单酬”的系统,围绕销售代表如何满足用户需求,把销售目标、预测计划、订单、销售速度,产品赢利能力等都全部按人按单来进行索引,销售代表可以看到自己每天的业绩。这个业绩不再是过去的一个简单的销量、销额的数字,员工通过这个系统可以了解到:哪些产品组合能更有利润?与客户的预测准确率是否提高?销售的速度是否符合周单周销?这个系统如同一个销售代表的平衡记分卡,能否提供客户、流程、财务指标、提高的价值以及个人最终获得的报酬等信息。
张瑞敏认为,现在用户面对的不是一个企业,而是全球很多企业,要高质量地帮助用户找到他需要的产品,要求企业的产品在全球非常有竞争力。海尔在这方面的具体探索的就是“虚实网结合”,所谓“虚网”就是互联网,所谓“实网”就是“最后一公里”,也就是鼠标加及时服务。用户在互联网上点鼠标之后,应该是第一时间送达,这就需要跟“最后一公里”的实网—物流网、营销网、服务网等结合。这些要和“虚网”—互联网结合起来,即用户点了鼠标后企业怎么样送达。现在国家在推进“家电下乡”,海尔在“家电下乡”所占份额最大,就是因为海尔建设了庞大的网络。另外,很多外国品牌和海尔是竞争对手,但是他们现在把农村的销售委托给海尔。
三、探索信息化时代的商业模式,推进组织重构 针对信息化时代的特征,海尔在商业模式创新上进行了有益的探索。所谓的商业模式就是一条:能不能创造客户价值。海尔所做的是怎样使大家的目标都集中到创造客户价值上,怎样能够协同起来。
在这方面,海尔所做第一步就是改变企业组织结构。按照职能管理原则,组织结构是金字塔型的,是一个正三角形:企业最高负责人在顶端,然后是一级级负责人下来,到最下边是员工。但是,员工面对的就是客户,客户所反映的问题员工要逐级反映上去,负责人再做决策传达下来,这里面除了内部的消耗外,还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在海尔就把这个三角形倒过来,变成“倒三角形”:客户在顶端,然后是一线经理、员工直面客户,最后一级级下来,企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源,从发号施令者变成提供资源者。
张瑞敏认为,一个企业可能很大,但是再大的企业就是三张表:损益表、资产负债表和现金流量表。海尔把损益表做到一个团队,在倒“三角形”最尖端的企业负责人个人损益表,是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标,企业新的机会就是他损益表的任务。为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享,所有背后的这些人,比如说人力、财务等都有各自的损益表,这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。过去员工到企业里来干,企业根据员工的职务、能力、所做的工作给员工发工资或奖金;现在完全变成了员工到公司来干,拿到的是公司的资产,拿到的资产必须要增值。员工拿到资产后,企业事先划定做到多少是保本,挣到多少是公司利润,把企业利润留下后,再把所用的费用拿掉,剩下的由员工进行分成。
这样做了之后有三个好处:
第一可以适应信息化时代快速多变的市场需求。
第二,解决内部博弈的问题,建立人单合一的文化。“人”就是员工,“单”不是狭义上的订单,而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标,要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值,也可以从这个价值中得到新的价值。
第三,对于管理会计进行新的探索。作为管理会计,说到底就是管理未来、规划未来的会计。一个企业对未来规划得很好,也就是说企业的战略很好,但是员工不能协同,不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个人都来规划未来,并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起,这样管理会计一定会充满活力。
而在传统的IT基础架构领域,海尔也转向“买服务不买服务器”的模式,比如搭建企业内部的云,通过虚拟化平台,实现快速资源调配,获得动态发展和低成本运营的能力;通过SLA服务模式,逐步外包如数据中心、基础运维、应用运维等环节,从而能有更多的精力投入SOA(面向服务的体系结构)、EAI(企业应用集成)的建设中。