案例分析
雀巢的ERP风险之旅
来源:
时间:2016-03-28 09:11:14
访问人数:1510
1997年10月,雀巢美国分公司召开ERP项目誓师大会,由50名高层业务经理和10名高级IT专家组成实施小组,目标是制定一套对公司各个分支机构都适用的通用工作程序,所有部门的功能──制造、采购、会计、销售等,都必须抛弃过去的旧方式,接受新的“泛雀巢”思维。1998年7月,其中四个模块(三个SAP模块和Manugistics模块)要求在2000年之前完成。虽然事先制定了进度表,但由于一些代码修改及千年虫问题,在匆忙完成既定任务的同时,又出现了大量的新问题,最大的问题是,反叛心理在不同阶层中开始滋生。员工的抵制情绪源于项目启动时犯下的一个重要错误:主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以,结果就如同雀巢美国分公司副总裁兼CIO杰丽·杜恩所描述的那样,“我们总是令销售部和其他部门的领导大吃一惊,因为我们带给他们的东西与他们并没有实质性的利害关系。”杜恩称之为她犯下的近乎致命的错误。
2000年初,项目实施陷入混乱,工人不知道如何使用新系统,甚至连新的工作流程都不明白,没有人想学习业务运作的新方式,公司士气低落,预测产品需求的员工流动率高达77%,部门主管和他们手下人一样迷茫。抱怨增多的时候,ERP实施出现停滞甚至撤退。2000年6月,项目搁浅。
2000年6月,雀巢暂停了项目的实施,从头做起,抛弃了预先设定结束日期的做法,定期调查用户对变革的反应,当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时,推迟实施。CIO杜恩说从中得到了很多惨痛的教训:
1 不要采用工程化的做法为项目实施过程预先设定期限。应该先分析项目需求,然后确定需要多长时间实现这些需求,定期调查用户的反应情况,如有异常,暂停实施,学习适应,再继续推进。
2 定期更新预算估计。在项目实施的漫长过程中,往往会发生很多意想不到的事情,能在某一时间段基本达到预期目标就不错了,更不要说在整个实施过程中。经常检查预算可以将棘手的问题降至最少。
3 信息化不是软件的事。将一个新系统安装就绪是很容易的,真正难的是改变那些将要使用该系统的人们,使他们能适应新的业务流程。
4 没有人喜欢流程变革,尤其当他们没有思想准备的时候。那些因流程变革而受到影响的人需要特别关注,项目实施过程中应多进行交流沟通,在实施前、中、后衡量人们的接受认可度。
5 不要忘记整合。单单安装新系统是不够的,要确保各个部分能相互协同工作。