轻点鼠标，电脑桌前，数千亩生产生活区域的用水情况尽现眼前；

设好参数，足不出户，即可实现对所有用水设备控压机的自动调节；

如果还不够“高大上”，那么11个车间、数百台机器设备的用气和用电情况，轻点屏幕，所有数据都会以图表的形式实时、自动地推送到你面前。

借助ERP、MES等信息系统，玉溪卷烟厂各车间对关键质量数据进行统计分析，精确跟踪生产质量状态，稳步提升了产品质量。图为该厂操作工及时将生产现场数据输入MES系统。

在红塔集团玉溪卷烟厂动力车间，一切都真实地反映在信息数据里。

让这一切变为现实的，是一套名为能源管理信息系统的软件。

 烘丝出口水分控制准确度，一直是衡量制丝车间工艺水平的重要标准。经过近一年不懈努力，玉溪卷烟厂制丝二车间将“叶片超回加料段ZS1”出口水分波动由原来的0.3%降到如今的0.1%。

 热风温度、风量、筒壁温度是影响烘丝出口水分的最重要的三个维度。“其中，风量对水分的影响最大，热风温度其次，筒壁温度相对最小，而之前要想搞清楚这些，必须记录大量的数据，再进行分析运算、实验验证等，现在通过MES系统里的质量分析平台，就会对记录的数据进行分析，得出其中的相关性，方便得很。”黄君介绍说。

 不仅如此，玉溪卷烟厂制丝二车间依托企业资源规划系统（ERP）、MES等信息系统，还可以查阅每批次的生产质量报表，对关键质量数据进行统计分析，做到精确跟踪生产质量状态，产品质量稳定性逐步提升。

 创新永无止境。如果说能源系统、ERP系统以及MES系统为玉溪卷烟厂信息化建设打下了坚实基础，那么，以协同创新为主要目标的生产调度指挥中心的搭建，则为玉烟人提供了更加广阔的平台。

“多网融合、一网到底。工厂中凡用到网络资源的应用业务都要统一接入该网络，进行统一管理、统一运维。”玉溪卷烟厂信息管理科信息管理员刘荣向记者介绍说，生产调度指挥中心以工厂ERP为核心，与MES系统、视频系统、中控系统等相连接，将经营决策、计划下达、生产制造以及数据采集等紧密结合起来，最大限度促进企业资源的合理配置和有效利用。

 指挥中心里，所有的信息是公开的。原有的信息孤岛被打破，冗余的流程被精简，玉溪卷烟厂生产调度指挥中心为实现精益“智”造提供了广阔平台。

玉溪卷烟厂堪为卷烟工厂信息化的典范。玉溪卷烟厂被工信部正式确定为“‘两化融合’管理体系贯标试点企业”，成为全国各省市和重点行业遴选出的502家试点企业之一，同时也是行业内唯一入选的卷烟工厂。2015年4月27日，玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“‘两化融合’管理体系现场评估审核”，成为烟草行业唯一一家获此荣誉的卷烟工厂。

梳理玉溪卷烟厂20多年的“两化融合”进程，大致可以分为四个阶段——从基础建设、单项应用开始，到系统集成，再到协同创新。上世纪80年代，玉溪卷烟厂开始计算机应用，工资计算及工资条打印全部由计算机完成，继而该厂锅炉房又引进一大批信息设备，为信息化建设奠定了基础。

上世纪90年代，玉溪卷烟厂开发了首个企业管理信息系统（MIS）。“系统涉及企业人事、统计、档案、住房等领域，大大减轻了业务人员的手工劳动。”刘荣说，随后，该厂顺利启动中心机房及NOVELL计算机网络建设，立足于工厂实际的门禁系统、智能会议系统、OA系统等单个系统先后投入使用，企业单项业务环节的自动化、数字化水平进一步提高。

各种单项应用信息系统的开发无疑拓展了企业业务的广度覆盖和深度渗透，而以ERP上线为标志，玉溪卷烟厂开始打破各个“信息孤岛”制约，逐步实现业务之间的系统和集成，企业信息化之路迈入系统集成新阶段。

“2001年，工厂ERP成功上线。自此之后，有了一条主线，把所有的业务及流程都串起来了。”玉溪卷烟厂卷包二车间信息管理员杨绩介绍道，他曾参加红塔集团第一期ERP项目实施以及后两轮完善改造，“现在的ERP系统里集成了财务、设备系统（PM模块）、物资系统（MM模块）等十几个模块，将企业所有业务和流程都融合起来了。比如，我们修理工换一个零件，就可以到系统里的业务分析系统（BO模块），申请订单走流程，直到最终得到零件。”

随后，勇于创新的玉烟人还在工厂探索使用工业控制计算机，引入MES系统，信息化已经越来越深入地渗透到工业生产中去。

现在，以2012年开始搭建的玉溪卷烟厂生产调度指挥中心为标志，玉溪卷烟厂“两化融合”正式跨入了协同创新阶段。

指挥中心通过对ERP、MES系统的深度集成应用，构建了生产制造、运营管控等核心业务的信息化支撑平台，形成了数据流、业务流、资金流“三流合一”和信息共享、业务集成、并行协同的局面，有力地促进了玉溪卷烟厂从制造到“智”造的转型。

“可以说，玉溪卷烟厂‘两化’齐头并进的势头一直走在行业前列，我们也尝到了‘两化融合’带来的甜头。”在玉溪卷烟厂负责人看来，现代卷烟工厂要想实现现代化的精益管理，信息化就是最好的支撑。

 两化融合贯标工作中设计的“二维码机柜表情”，通过扫描二维码，可以知道每一个机柜的准确信息。

 作为与卷烟生产紧密相连的环节，红塔集团物流中心信息化建设也在“两化融合”的浪潮中“提档升级”。该物流中心通过更加注重对信息化技术的“消化吸收”和为我所用，不断进行集成创新，突破“信息孤岛”，让物流仓储这个曾经在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好体力就能应付”的“信息荒岛”，成为红塔集团的“科技高地”。

“开工了，干活了！”手里一个类似手机造型的终端机“嘀嘀”响了两声之后，红塔集团物流中心叉车工张绍德招呼了一下工友，“这次的任务是将新购进的辅料入库。”

快步来到停放整齐的叉车上，张绍德并没有立即发动车辆，而是先打开了固定在车辆操控台上方的一台平板电脑，不时用手指点击着上面的相关选项。

“这不是普通的平板电脑，而是一台与指挥系统相连的信息接收终端，上面提示着这次任务的详细内容，包括货物名称、重量、厂家等信息。”张绍德指着电脑屏幕对记者说，“这次的任务是将20件‘玉溪’品牌条盒放入3B-19-4货位。”

“有了这套系统，我们不仅工作强度减轻不少，还大大提高了工作的准确度呢。一旦货物没有进入指定位置，系统会发出警报提示，辅料入不了库。”看到记者疑惑的表情，性格外向的张绍德笑嘻嘻地说，“待会儿就是见证奇迹的时刻。”  

发动叉车后，张绍德将辅料运送到指定位置后，能够在货架上自由移动的穿梭小车立刻闪着绿色的光芒靠拢过来，精准地接过叉车上传递过来的货物，然后向目标位置无声地匀速移动。整个动作过程衔接紧密，如行云流水，一气呵成。

在搬运最后一批辅料时，张绍德故意将叉车停靠在临近的3B-18-2位置。这次，该仓位上的穿梭车没有任何响应——意味着作业出错，货物无法进行下一步操作。

这是记者近日在红塔集团物流中心仓库看到的一幕。而这只是物流中心“两化融合”建设过程中所取得丰硕成果的一个缩影。

“物流中心只有从成本中心转向效益中心，才能更好地服从服务于企业发展，才能更好地适应新常态下行业发展的需要，而‘两化融合’无疑是推动物流中心转型的必然选择。”谈起“两化融合”的意义，红塔集团相关领导如是说。

其实，早在上世纪90年代后期，红塔集团就开始将信息化引入物流仓储管理领域，实现了存、收、发全部自动化。

时间到了2005年，红塔集团又将卷烟生产经营决策管理系统应用到物流领域，实现了卷烟生产经营数据精确管理。经过不断改进，如今，红塔集团物流中心可以实时掌控云南省内4个生产点、10个发货点的相关数据。

通过工商卷烟物流在途信息系统和物联网技术，红塔集团物流中心对于卷烟成品发货时间、卷烟数量、车辆在途信息等数据可以做到实时跟踪，这使得准确掌握到货时间、有效降低库存逐渐成为现实。

 以信息化技术应用为主要内容的“两化融合”，让物流仓储这个曾经在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好体力就能应付”的“信息荒岛”，成为红塔集团的“科技高地”。

“‘两化融合’不在于引进了多少先进的设备和系统，关键在于先进实用，能够满足实际生产经营的需要，否则会出现‘水土不服’的症状。”红塔集团物流中心信息设备科负责人告诉记者，在“两化融合”开展过程中，集团在“引进来”的同时，更加注重“消化吸收”和为我所用。

 比如，红塔集团物流中心在玉溪共有9幢辅料仓库，基本都是由以前的生产厂房改建而成的平库。一方面存在着仓库利用率不高，库房空间利用率还不到30％，浪费严重；另一方面，则存在着仓库资源严重短缺，每年需要耗费大量费用租赁仓库，且安全隐患较大。

针对这一困扰多年的难题，物流中心通过实施“密集式仓储技术应用改造项目”，借助WMS仓库管理系统所具备的自动化入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，不仅库房空间利用率提高到80％，而且大大提高了管理效率，实现了库存辅料品种、数量、位置、日期等信息精细化管理。

同时，该系统还能够依据巷道均衡原则，为巷道自动分配物料，保证各种辅料托盘及空托盘组均衡存放于高架库的各巷道中，以备随时使用。

借“两化融合”的东风，红塔集团玉溪卷烟厂努力实现从传统制造企业向智慧工厂的转变。

在推进“两化融合”过程中，玉溪卷烟厂成立了跨职能联合攻关团队。联合攻关团队来自该厂各科室，全程脱产参加各科室管理需求调研、分析论证可行性以及入网后的运维服务，助力实现可视化管理.

借助“T3M员工满意度测评系统”，实现政工工作信息化；组建跨职能联合攻关团队，制作管理视图……玉溪卷烟厂逐渐搭建起“两化融合”管理体系，助力“行业典范工厂”战略目标的实现。

随着“两化融合”的逐步深入，目光敏锐的玉烟人也开始关注内部管理体系的建立，并且已经付诸行动。因为“只有寻找到与工厂实际相匹配的管理体系，才能重塑企业竞争力，真正实现玉溪卷烟厂‘行业典范工厂’战略目标的实现。”

渐渐地，一个名为“一核双线”的“两化融合”精益管理模型开始在玉溪卷烟厂构建成型。

“一核，是为‘两化融合’管理体系。以此为核心，构建管理线和技术线两条主线。我们的设想是以管理线支撑保障技术线始终围绕工厂战略目标，促进能力提升；以技术线反馈完善管理线，促进管理规范落地执行。”玉溪卷烟厂负责人介绍道。

在管理线上，他们力促工厂战略、管理职责、基础保障、策划与实施、评测与改进等“五大管理域”的耦合，通过构建《“两化融合”操作手册》、梳理明确“两化融合”流程、制定完善标准制度、强化过程实施监督、注重测量评价分析改进，保障体系顺畅运行。

在技术线上，玉溪卷烟厂通过近二十年的持续建设，已经走过基础建设、单项应用、综合集成等阶段，现在围绕工厂“六大职能、十八个模块”的系统设计，向协同创新迈进。

“信息准确畅通、信息及时共享。”通过“两化融合”管理体系的搭建，玉溪卷烟厂物流、人流、能源流、资金流、信息流的整合力度不断加大，生产经营已经初步实现“两化融合”下的闭环控制和良性循环，该厂正阔步向现代化、数字化、精益化的智能工厂迈进。