信息化实现管理创新

    为解决企业快速发展带来的管理难题，鲁花集团决定利用现代计算机技术、网络技术和现代管理理念。2005年按照总体规划、分步实施、效益驱动等原则，与浪潮集团合作实施了浪潮ERP-GS产品的集团财务、集团采购、集团销售、集团仓储、资产管理、决策支持系统、人力资源管理。2005年11月份签订合作协议，在浪潮与鲁花的共同努力下，利用半年的时间，在鲁花集团19个分厂、68个分公司同时大规模实施集团财务、集团物流、决策支持系统管理并获得成功。两年来信息化已经成为鲁花集团加强集团管理的有力工具。

    鲁花信息化实现了集团公司“一套账”，解决了企业信息孤岛问题，实现了数据共享。集团“一套账”实现了财务业务一体化，实现了集团一体化，实现了业务、管理、决策信息一体化。集团一体化使得企业可以查询每一种资产在全集团的分布情况；可以从集团合并报表联查到子公司的报表、账簿、凭证、原始单据；可以一眼看到集团业务单据的进度情况、记账情况。集团一体化极大地提高了信息的共享能力。

    鲁花信息化加强了财务基础工作管理。信息化将财务基础管理与业务基础管理紧密地结合在一起。信息化统一了集团各种入库、出库单，销售发票、购货发票，用户结算收款、付款单据。信息化规范了采购流程、销售流程、仓储管理流程等，规范的业务流程，通过规范统一凭证接口，形成规范的财务信息。信息化规范了单据的统一性和流程的一致性，与业务处理的及时性一起构成财务基础管理的基石。信息化将各项基础工作的单据、流程规范化、固化，不管从什么单位来的人员，到了鲁花就按信息化规范的流程处理业务、提供报表。极大地解决了基础工作不统一，会计信息缺乏可比性、一致性带来的问题。

    信息化实现高度协同

    协同就是管理，协同就是控制。鲁花集团有20个生产企业，生产企业可以自己销售自己的产品。鲁花商贸公司负责鲁花主导产品的市场开发和销售，具有独立的法人地位。商贸公司在全国成立69个销售分公司，独立纳税、独立核算盈亏。鲁花在全国有3000多经销商、两万多客户。鲁花采用多级“委托代销”销售方式，“客户要货———分公司向总公司要货———总公司向分厂要货———发货———收货”，业务———环扣一环，实现了集团业务的一体化。

    此外，集团通过信息化实现了对客户信贷限额、信贷期限管理，超信贷限额发货实行了三级审批制度。信息化为业务员管理应收账款提供了条件，实现了会计管应收账款向业务人员管应收账款的扩展。鲁花集团通过利用信息化的管理手段和严格的应收账款管理制度，销售收入从13亿元增长到45亿元，应收账款一直维持在13亿元收入时的1亿元的水平，应收账款周转率由4年前的110天，周转加速到现在的16天，2年多基本没有发生应收账款的呆坏账损失。