在风景秀丽的安徽省合肥市，相隔不到三公里有两家上市公司———安徽叉车集团公司和安徽江淮汽车集团。他们有众多的相同点：40多年历史的老国企、同属汽车制造业、都是各自领域的行业老大，都进行了10多年的信息化建设，并同时成为科技部提名的制造业信息化优秀示范企业。

　　在同一天，记者采访了这两家企业信息化建设的“领军人”———安徽合力计划信息处处长张孟青和江淮汽车信息中心主任屈新龙。他们的经历与其所在企业的关系一样竟如此相似：年龄相仿，有15年左右的厂龄，两人在各自企业近十年的信息化过程中都起着举足轻重作用，在安徽省汽车制造行业中也是大名鼎鼎，十多年积淀出一套行之有效的信息化实战经验。

　　然而，令人惊奇的是，如此相似的两家企业和两位信息主管，在对信息化某些关键问题和环节的理解上时而异口同声、时而针锋相对，在他们的带领下，在过去10年的信息化道路上两家公司时而并驾齐驱、时而背道而驰。仿佛一场实力相当的大赛，不断在你追我赶中妙招迭出、精彩纷呈。

　　在风景秀丽的安徽省合肥市，相隔不到3公里有两家上市公司———安徽叉车集团公司（以下简称“安徽合力”）和安徽江淮汽车集团（以下简称“江淮汽车”）。他们有众多的相同点：40多年历史的老国企、同属汽车制造业，都是各自领域的行业老大，都进行了10多年的信息化建设，并同时成为科技部提名的制造业信息化优秀示范企业。在同一天，记者采访了这两家企业信息化建设的“领军人”———安徽合力计划信息处处长张孟青和江淮汽车信息中心主任屈新龙。他们与其所在企业的关系一样竟如此相似：年龄相仿，有15年左右的厂龄，两人在各自企业近十年的信息化过程中都起着举足轻重的作用，在安徽省汽车制造行业中也是大名鼎鼎，十多年积淀出一套行之有效的信息化实战经验。

　　然而，令人惊奇的是，如此相似的两家企业和两位信息主管，在对信息化某些关键问题和环节的理解上时而异口同声，时而针锋相对。在他们的带领下，在过去10年的信息化道路上两家公司时而并驾齐驱，时而背道而驰。仿佛一场实力相当的大赛，不断在你追我赶中妙招迭出、精彩纷呈。在接受采访时，二人都非常谦虚地称以前取得的成绩只能算局部战争，以ERP为特征的全面信息化时期刚刚来临，真正实力的较量还将持续一段时间。

　　对“一把手重视”、“整体规划、分步实施”、“加强培训”等问题的回答，安徽合力张孟青和江淮汽车屈新龙的观点与教科书上总结的完全一致，再一次验证了这些企业信息化基本规律的正确性。但是，对于“选型”、“系统与业务的结合”“资金”以及“信息中心出路”这些企业应用的关键环节和关键问题的理解和实战操作，二人却产生了激烈的思想交锋……

　　 选型问题:用现成的通用产品，还是自己开发系统

　　安徽合力张孟青：为了适合企业自身需求，我们的管理系统基本上全是自己开发的。1992年，安徽合力与北京航空航天大学合作，用4个月时间完成了《合肥叉车总厂MIS/CAD/CAM总体方案》的设计，这个《规划》指导公司信息化工作整整7年时间，我们就是以此为蓝图开发MRPII，选择了EMS公司作为实施合作伙伴。通过吸收消化，EMS公司所带来的先进管理思想和实施理念成为公司后来的管理系统的核心思想。2000年，面对新的形势，安徽合力公司成立计划信息处，并制定三年规划，要点是做集团级的协同信息系统，通过网络技术覆盖我们在全国乃至世界各地的分支机构，把整个集团连接在一起，到2004年7月实现集团公司内部信息惟一和资源共享。

　　协同信息系统主要依靠自己的力量开发，因为在10多年的信息化建设中，我们已经培养了自己的队伍，有着非常丰富的经验和积累，对企业信息化的理解和经验甚至超过了很多专业的软件供应商。基于此，我们在集团内部组建了一家专门软件公司———合肥和谐软件有限公司，我本人担任总经理。合肥和谐软件有限公司是集团的控股子公司，安徽合力是其最重要的客户，所以和谐软件能够完全忠于安徽合力的需求，随时为我所用，只有这样才能保证企业多年来信息系统持续不断的升级。

　　江淮汽车屈新龙：我们的做法是选择好的合作伙伴，引入成熟软件。从1994江淮汽车开始进行信息化建设到现在，我们主要有两家合作伙伴，第一家是北京利玛软件公司，第二家是用友与软件公司。

　　5年前，江淮汽车选择利玛软件是认为北京利玛是当时国内对MRPII领悟最深、耕耘最久的企业，现在利玛软件依然是江淮汽车信息化系统的核心，应该说这5年我们的信息化管理系统发挥了巨大作用。正是基于这一点，全厂职工、领导在认识和水平提高后，对管理系统又有了更高的需求，进而认识到利玛软件存在一些不能适应当前需求的方面，比如无法解决成本有效控制、面向市场营销、产品管理等问题；同时，随着公司不断壮大和集团化应用增多，过去针对单工厂的管理模式必须转换为集团化管理模式。从理论上讲也可以对利玛软件进行升级优化，但在实践中感到非常不合算，因为耗功耗时太多且效果很难保障。最重要的是，面对中国加入WTO后的汽车市场竞争，江淮汽车要在更高层次上重新定位自己，在重新定位过程中就必须重新布置信息化战略。

　　在这个背景下，2002年我们重新审视自己，用集团董事长的话讲就是要对信息系统进行“扬弃”。最后我们对信息化工作的重新定位是“继续深化应用利玛系统，同时在新拓展业务中启动新管理系统。”2002年下半年，江淮汽车面向全国，为新开发的瑞丰商务车业务进行信息管理系统选型。

　　当时来投标的有国内外30多家供应商，我们按照30选10，10选5，5选3，3选1这四轮进行筛选，最后用友公司的NCBAAN中标，用友公司作为本项目的总设计及总承包商成为我们新的合作伙伴。选择NCBAAN的原因，一是因为用友公司是一家上市公司，我们相信它能长久与江淮汽车合作；二是因为NCBAAN是用友财务、管理模块和BAAN制造模块的绝佳组合，既内含先进管理思想，又适合江淮汽车少量多样化制造的生产特性。

　　目前，利玛系统和NCBAAN在公司不同业务中同时运行，这样做可以把风险降到最低，万一新系统有问题，就用老系统覆盖它，如果没问题，就快速覆盖回来，以此达到信息系统的互动提升和彼此支持。

　　结合问题:业务适应系统，还是系统适应业务

　　安徽合力张孟青：系统围绕业务流程调整，然后在发挥系统功效的同时潜移默化地变革业务流程。

　　因为安徽合力在近10年来一直进行信息化建设，其中大的步骤就有三次，如果每次都因业务流程调整搞得伤筋动骨，信息化就会因遇到太多的阻力影响进度，如果处理不好可能还会给企业带来负面影响。所以在管理系统实施初期，我们尽量不对业务流程全面重组、不做部门调整，而是通过调整系统或培训的方式使二者彼此适应。经过一段时间后，一些业务和岗位自然消失，这时调整就变得顺理成章、水到渠成了。信息化并不是减人的工作、也不是减人的工具，在系统实施过程中，肯定会有一些岗位会消失，同时也会有一些新岗位出现。

　　这个道理在初期大家很难理解，我们也不应该过早激化矛盾，随着信息化的持续进行，后来的业务流程调整也就越来越容易了，越来越能体现管理系统的精髓。就这样在潜移默化中，我们完成了管理系统和业务流程的交替升级和螺旋上升。

　　安徽合力的信息化实施周期比较长，其效益是以里程碑的形式体现出来的，管理上的提升可能在一两个月看不出来，但是一两年之后就会明显感受到业务和管理的巨大变化，就像结伴爬山，谈笑间就走了很远。

　　江淮汽车屈新龙：上系统的目的是提升管理水平，如果我们的管理与系统不匹配，惟一的选择是改进管理，其中包括业务流程重组、工作岗位调整。

　　在上MRPII的时候，集团董事长提出的“双向位移”的实施策略，其中最主要的是江淮汽车向上位移。我们认为MRPII的管理模式和管理思想是比较先进的，而江淮汽车的基础管理比较差，如果要把二者结合起来，必须找到一个适当的结合点，既不能把江淮汽车自己的积累全抛弃硬往软件上靠，也不能让软件抛弃核心理念硬往江淮汽车身上套。利玛软件已经对MRPII进行了国产化，也就是进行过下位移，接下来要江淮汽车把自己的管理水平向上提升。在双向位移中，我们坚持系统的核心理念，同时提出实施与培训同步工程，天天实施、天天培训，因为信息化不等于计算机加网络加软件，其落脚点是人的素质提高。要求员工从工作习惯上完全按照系统的要求行事，把系统要求当作纪律来执行。

　　另一方面，信息系统一定要和管理模式与组织结构调整结合起来。比如江淮汽车原来很多部门都有采购权，在系统实施中就把采购权全部集中在一处，还比如人事管理原来分为党委管干部、劳人处管工人，现在全部合并。在整个信息化过程中，很多岗位都取消掉，部门进行大调整。

　　业务流程的变革是痛苦的、也是有效的。如果没有公司组织结构、业务流程的巨大调整，江淮汽车管理水平就无法向上移动与MRPII成功对接，很可能会演变成穿新鞋走老路的局面。“双向位移”的思想同样适用于我们上NCBAAN系统。

　　资金问题:启动资金一定要很多吗

　　安徽合力张孟青：资金是企业信息化的重要保障，是衡量企业上信息系统条件是否成熟的三个重要条件之一。

　　如果资金没有准备好，尽量不要轻举妄动，因为信息化的投入是持续的，如果后期投入跟不上，可能会使前面的投入打水漂，所以在做整体规划的时候就要有思想准备。安徽合力从1992年到现在在信息化方面的累计投入有4000多万元，其中1997年以前投入2100万，近五年来投入2000万，投入速度越来越快。在整个系统中，软件投入占了50%。

　　没有人仔细算过信息化投入1元钱到底能回收多少钱，因为我们可以说它产生了很多效益也可以说一分钱的效益都看不到，因为它是一个支持系统，而不是一个产品，效益不能用金钱衡量，而是体现在整个企业管理过程中，是企业综合能力的提高。

　　江淮汽车屈新龙：启动资金不用很多，作为成长型企业在信息化初期要本着尽量少投钱、多产出的原则，这样可以降低风险。

　　具体可以采取四两拨千斤、分步分块的做法解决资金问题。1997年，江淮汽车上MRPII的启动资金并不多，利玛软件花了100多万，在硬件上的最初投入是花5万元买了一台惠普服务器，花3万元买了6台计算机和光纤光缆等设备。江淮汽车的思路是成功一块、实施一块，计算机设备配备一块，资金像滚雪球一样的陆续投入。随着系统的增加，计算机逐步配到位。这样做的好处是：第一是能够调动各部门的积极性，因为如果系统没准备好就不给计算机，各部门为了拿到计算机都争先恐后地参与，第二是能够把系统充分用好，每一分钱都用在刀刃上，没有设备闲置和浪费的问题；第三是便于对比从，而看到使用系统的效果，增强大家的信心。第四是便于增强企业对信息化投入的信心，企业决策层感受到信息系统带来的变化和效益，资金投入就会越来越大方，近5年来江淮汽车信息化投入的总资金额已经超过2000万元。

　　    出路问题:成为独立软件公司，还是做辅助系统

　　安徽合力张孟青：在服务好本企业的情况下可以考虑把企业的信息化经验产品化，企业信息中心可以逐渐独立成为一个软件公司。

　　合肥和谐软件有限公司的前身就是安徽合力的信息技术研究所，2001年10月独立成为安徽叉车集团的控股子公司。对于合力集团来说，安徽合力的信息化一举两得，不仅推动了合力信息化进程，而且还产生了一个副产品———和谐软件。

　　所谓久病成医，做了这样久的信息化，合力人非常想把自己的酸甜苦辣与同行分享，对他们的信息化提供一些参考和帮助。从工厂出来的软件公司的优势在于经验丰富，我们希望这些经验能为同行提供更贴切更符合需求的服务，这可能是其他专业软件公司所不能做到的。

　　目前，“和谐制造业管理软件”是安徽省2000年重点科研计划项目。作为一个独立的实体，和谐软件的定位不光是为安徽合力服务，更重要的是要实现自身的发展。现在和谐软件主要在安徽省内或合力集团内部应用，用户群逐步拓展到深圳和上海等地。兼具用户和供应商两种身份，这个形式在业内也有先例，如现在最好的CAD软件就是从通用汽车厂出来的，一年在中国的销售额达数亿元。我们希望也能走类似的一条路。

　　江淮汽车屈新龙：支持主业发展是信息中心最重要的职责，通常不考虑转型做软件产品。1994年在江淮汽车从事信息化工作的只有2个人，现在信息中心有20多人，虽然这些人都有非常丰富的开发经验，但是他们全部工作还是围绕企业自身的信息化需求进行。因为在企业的实施过程中有很多不确定因素，有一个队伍可以及时有效地按照领导和部门的需求作出调整，现在集团其他企业和部分供应商、经销商也在使用我们的系统。但是我们暂时没有考虑单做一个软件公司，因为条件不是很成熟，盲目跟风，可能会捡了芝麻丢了西瓜。

　　    企业背景

　　安徽合力前身为安徽叉车集团公司的骨干企业合肥叉车总厂，始建于1958年，是机械部定点生产叉车的大型重点骨干企业。自1991年起，“合力”系列叉车各项综合经济技术指标连续11年以绝对优势稳居全国叉车行业第一名，叉车的产销量在国内市场行业占有率为44%，出口叉车台数占全国叉车出口总量的70%，1996年挂牌上市，是我国叉车行业的排头兵。安徽合力从1992年开始进行企业信息化建设。

　　安徽江淮汽车集团是一家始建于1964年的老国有企业。产品线分三个方面：一是轻型卡车———JAC江淮轻卡；二是新型客车底盘；三是2002年新推出的瑞风商务车。自1991至今，连续11年产量和销售收入年均增长率高达50%，各项经济指标的增长率在全国汽车行业中位居前列，2002年年销售7.5万辆车，有400多个品种。2001年挂牌上市。江淮汽车从1994年开始进行信息化建设。

　　这两家制造企业都经过近10年跋涉，经历了CAD、MRPII两次大的信息化革命，现在正在进行以采用ERP为特征的全面信息化时期。