（中钢中钢集团公司信息管理中心总经理  李红）

以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路 是我国推进“两化融合”的核心理念，10多年来，随着信息技术的进步和实际工作的开展，两化融合相关政策和措施得到不断的充实和完善，逐步构建相对完善的制度、标准和管理体系。但是，制造业整体信息化水平不高，导致信息化与工业化进程不匹配、不适应、不平衡，成为制约两化深度融合顺利发展的关键症结，也成为互联网时代转型升级急需突破的薄弱环节。

两化融合的前提必须具备基本的信息化水平。从信息化发展规律看，融合是信息化发展到一定阶段的产物，也是信息化成熟的重要标志，但我国制造业整体现状依然与这一标志相差甚远。根据工信部2015年两化融合管理体系首批评定企业成果资料反映，即便在这些领先的制造业企业中，信息化水平不高的问题仍然较为突出。

首先，以单项应用为主，综合集成严重不足。按照两化融合划分的四个等级（起步建设、单项应用、集成提升和创新突破）标准，200家获得两化融合管理体系贯标认证合格的企业中，属于单项覆盖阶段47.43%、起步阶段占35.35%、集成提升14.15%、创新突破3.06%。其次，数据化程度普遍偏低。

按照两化融合关键指标分析，生产设备数字化率45%，应用计算机辅助研发设计的企业比例55.1%，关键生产工序数控化率45.8%，关键业务环节全面覆盖的企业比例29%，应用电子商务的企业比例52%，实现管控集成的企业比例18%，实现产供销集成的企业比例14%，实现产业链协同的企业8.2%。数字化基础如此落后，又何谈智能化。

再次，信息化水平既有技术原因也有管理弊端，更重要依然是管理问题。在技术层面，表现为设备自动化程度低，设计、研发、工艺、生产、制造等多个环节知识经验沉淀不足；在管理层面，表现为企业的组织、制度、流程、标准等各项管理体系在思维和模式上，均难以适应信息化务实推进和支撑变革创新的发展需求。这种信息化水平既影响“两化融合”有序推进，也严重制约了制造业整体核心竞争力的提高。

在众多影响信息化水平提升的因素中，信息化与管理变革相互脱节的“两张皮”现象具有代表性。两张皮现象的存在一方面是认识问题，另一方面是体制和机制问题。从认识上看，我国制造业企业深受传统发展观的影响，热衷于上规模、扩产能，追求产业扩张，对信息化重要性和趋势性重视不够，推动信息化力度不足。

从体制机制上看，一些国有企业在推动信息化发展中存在消极敷衍的态度，不愿在资源上加大投入，对信息化产生的矛盾畏首畏尾，形成“说起来重要，干起来次要、花起钱来不要”的现象。两层皮导致企业对信息化发展长期处于定位不清、投入不足、资源配置不合理的状态。

目前，这种认识上和体制上的问题在制造业企业之间最突出的反映，就是出现两极分化，先进与落后差距拉大，信息化水平高的企业，信息技术已经实现企业内部生产、经营和管理实现全面覆盖和支撑；信息化落后的企业，则只能进行简单的报表处理和初级的办公类应用。消除两张皮的不利影响，必须对制造业传统的发展观和管理方式进行彻底的变革。

今年以来，国家相继发布了《中国制造2025》，“互联网+”指导意见和大数据发展行动纲要等战略性指南，并颁布了一系列支持云计算、大数据、物联网等新一代信息技术深度应用的指导文件，为制造业信息化发展提供了良好的政策环境。中国制造业2025明确“两化深度融合”具有统揽性的战略措施，因此，应抓住两化融管理体系的贯标普及工作，为提升信息化水平提供新的导向和动力。

深刻认识制造业两化深度融合的新变化

新一代信息技术应用进入爆发的增长期，从商业模式创新角度对制造业转型升级产生新的冲击。首先，以海尔和红领为代表的制造业企业通过多年“两化融合”奠定的基础，加快互联网深度转型，继续在智能制造、智慧工厂、个性化定制和客户体验等方面创新发展。

其次，以阿里巴巴和京东为代表的互联网电商企业，开始向传统的制造业企业进行渗透，通过战略合作推广其在云计算、大数据、电子商务和商业模式等方面的成功经验。再次，随着云计算和大数据等信息技术深度应用，智能制造、云制造、3D打印、众筹、众包、O2O和生态链等，既是制造业产业主体转型升级的重点任务，也是信息化的建设内容；自动化、数字化、网络化、智能化既是信息化的主要使命，也是工业化追求的目标。

因此，不仅信息化内涵与外延产生重大变化，而且工业化与信息化之间相互渗透、相互“跨界”，两者之间的界线越来越模糊，两化融合进入到新的境界。

加强分类指导，完善两化深度融合相关政策

鉴于我国制造业整体上处于“2.0补课、3.0普及和4.0示范”并行的发展阶段，虽然每个阶段都与提升信息化水平密切相关，但是每个阶段的信息化任务和目标却有较大差别，在推进两化深度融合的工作中也要加以区别，为了增强宏观政策的有效性和针对性，应该采取分类指导，对于不同企业信息化发展水平采取不同的引导措施，不能“眉毛胡子一把抓”。

对于信息化基础较好的、已经接近和达到工业3.0水平的企业，可以围绕“两化融合管理体系标准建设和推广行动”加以规范和引导，并瞄准国际一流水平培育核心竞争力，大胆推动利用信息技术作为“创新驱动”引擎，实现超越式和跨越式发展，争取早日达到工业4.0水平。

对于信息化基础依然较差的企业，尚处在工业2.0水平甚至更低的企业，则应降低要求，要从技术和管理两个方面，在方式方法上要借鉴国内外成功经验，采用成熟的实施路径和最佳实践，从基础改善、管理变革、流程优化等抓起，科学引导，稳步推进，防止出现新一轮“拔苗助长”式的冒进和刮风。

强化企业主体意识，从外因驱动转变为驱动

过去多年的信息化实践证明，信息化是对于传统企业是一场深刻的“自我革命”，既是技术革命也是管理革命，单纯依靠外界的压力、鼓动和宣传难以达到目的，必须激活企业内部变革的活力和转化自我革新的动力，才会取得实效。

应该清醒地看到，目前“两化融合”的优秀企业，大多源自企业自身的变革能力和创新动力使然。随着“两化深度融合”管理体系更加标准化和规范化，应该进一步与国家各相关的宏观政策和战略资源相“融合”，确保两化融合从外部驱动逐步“内化”到企业自身的战略规划、业务发展、管理变革和信息化建设相关措施中，成为企业自觉的行动和常态的行动。

国内已有一批成功企业在这方面已经积累了许多好的经验。例如，华为的就不断调整组织结构来适应业务发展对信息化的需要，加强流程管理与信息化建设之间的衔接关系；宝钢集团根据企业重组扩张带来的压力，及时管理职能上进行变革，成立运营改善部，将相关管理职能与信息化建设相整合；一些企业成立“流程与系统创新部”，将流程与信息技术相整合；一些企业设立了“首席流程与信息官”、扩大了CIO的职权等，这些案例都是十分有益的成功示范。

借鉴4.0理念进一步强化两化融合的“目标导向”

按照工业4.0的理念和中国制造2025的发展战略，未来工业强国是以信息技术应用程度作为判断标准，制造业全面实现数字化、网络化和智能化。“两化深度融合”在制造业领域的目标必然与之相一致。因此，两化融合相关政策、标准和管理体系应从过去主要强调融合的“过程”，转变到更加明确聚焦融合的“目标”。

这种转变的核心内涵是进一步明确“两化融合”的主题是制造业的改造、升级，信息技术深度应用则是手段、是路径。

尽管信息技术与制造技术两者的“深度融合”会产生全新的业态、生产方式、商业模式和经营方式。这种目标导向的转变，将有利于改变一些企业从传统的工业化思维向现代化的、互联网时代的思维转变；有利于进一步明确信息化在企业创新发展中的定位；有利于提高对信息化重要使命和作用的认识，最终惠及两化深度融合发展的根本大计。

“一把手工程”曾是许多信息化成功案例中的重要的经验之一，它揭示了过去一段时期，国内企业在推进信息化建设中要冲破认识、观念、管理基础和体制机制的约束，没有企业主要领导的支持和推动是很难成功的。近期，以青岛红领经验为代表的案例出现，为“一把手工程”提出了新的命题，即互联网时代，在推进信息化条件下的企业变革和创新过程中，如何处理企业家与信息化的关系。

红领经验该谁去学？最近，“青岛红领”成为海尔、联想、TCL和万科等众多知名企业的学习对象，这家传统的服装制造企业借助信息技术、历经10多年艰苦探索，实现转型的成功，成为直接面向终端客户进行大规模个性化定制（C2M）的企业，也是国内“两化融合”的成功典范。

红领最有价值的经验是什么？从企业角度看，应该是其领导人对企业变革方向的远见和持之以恒的执着；从信息化角度看，则应该是该企业对信息技术应用的胆识和创新的勇气。

长期以来，我国企业信息化一直受困于定位不清，信息化是技术？信息化是管理？信息化是工具？信息化是战略？定位不清导致动力不足。

互联网时代，信息技术的价值已经发生根本的变化，不在单纯是生产中辅助的工具、管理中应用的平台，而是生产模式、管理模式和商业模式的创新动力。企业信息化的作用和使命定位也应发生变化，制定信息化战略、设计信息化需求和驱动信息化建设的重担不应只是那些从事信息化的专业人员的“专业任务”，而应上升为主宰企业命运的企业家所思考、所运用、所驱动的“战略任务”。

红领这经验揭示了信息化是战略、信息化是可以用来改变企业命运的利器。国内一位知名的家电贸易商领导曾经说过，信息化水平高低主要看这家企业是把信息化当作“刀”还是当作“抢”。认识不同，企业的信息化命运就不同。因此，红领的经验该来红领学习的应该是首先企业家们，尤其是那些深陷市场低迷、竞争力弱、亟待转型升级的企业领导们。

多年前，当一些企业认识到信息化是“一把手工程”之后，那些困扰企业信息化发展的相关问题和矛盾大都得到较好的解决。例如，如何处理信息化带来利益格局的冲击、如何克服管理基础薄弱的弊端、如何统一全体员工的认识、如何消除体制机制的制约，等等。此时，“一把手工程”最重要的内涵是要求企业主要领导人必须亲自出面为信息化站台，既要担任信息化的吹鼓手、推动者，又要担任化解矛盾的裁判者和干预者。

当前，制造业企业的转型升级面对前所未有的风险和挑战，从产业发展角度，需要在产能过剩的背景下对结构调整、提质增效和降本减耗等做出战略性把握；从信息化角度，需要对新一代信息技术的应用前景做出前瞻性的认识，对信息化任务和目标的改变有深刻的理解；从融合发展角度，企业平台是基本趋势，优势企业需要推进协同制造、跨界融合、产融结合、生态发展等。

因此，互联网时代，信息化的任务、“两户深度融合”的使命都将涉及企业战略性、方向性的问题，必须运用到企业家层面的智慧做出选择和判断，“一把手工程”应该重新定义。借鉴红领的经验，企业家一方面要把握转型升级战略方向，另一方面要承担信息化工作的引领者、实践着和创新者角色，指导企业依靠“两化融合”实现创新发展。

企业家与信息化是什么关系？企业信息化任务通常将划分为三大层级，即战略层、管理层和运营层。本文开头引用工信部资料反映，目前国内企业的信息化大都处于管理层和运营层应用上，这也是“单项应用为主”的重要原因之一。

按照信息化发展规律，下一步信息化任务要重点实现与企业发展战略相衔接，要成为落实战略任务的重要抓手，要面向提升决策能力、发展能力和创新能力发力。然而，值此转型升级关键时期，企业将要面对更加激烈的竞争环境，更加不确定未知挑战，要成为优胜劣汰的成功者，企业家个人的远见、魄力和智慧可能比战略更显珍贵。

纵观马云对阿里巴巴互联网发展的把控、刘强东对京东电商模式发展的坚持、张代理对红领C2M经营模式转型的贡献等案例，无不证明企业家才是撬动信息技术巨大能量的关键人物、是不可替代的创新动力源泉。

互联网时代，企业家对信息化引领作用将会集中体现在三个方面：即信息化对传统产业转型升级的价值和作用，首先需要得到企业家的深刻理解和认知才能加以实施；信息化与传统产业的融合发展需要进行战略性的资源重组和整合，只有企业家才能具备统揽一切的推动力；信息化在推动创新发展过程中需要承担巨大风险并排除各种体制机制约束，只能由企业家才有一往无前的勇气和驾驭能力。

在与世界一流企业进行信息化交流和考察中深刻体会到，国内企业信息化建设中最大的差距是缺乏顶层设计和没有实施规范的EA（Enterprise Architecture）架构体系，基本上都是以搭积木式的方式建设信息系统，有系统无体系，有软件无管理，有架构无战略，信息化与业务和管理相脱节，其危害就是无法保证信息化的可持续性发展。然而，在推进云计算、大数据、物联网、移动互联和智能制造等新一代信息技术深度应用中，没有顶层设计将会举步维艰，甚至造成重大浪费和战略失误。类似红领这种成功企业，在介绍10多年来变革发展中也深刻体会到顶层设计的重要性。

我国企业信息化曾经历过艰难的探索过程，走过不少弯路，付出过巨大代价，一段时期，国内ERP系统失败率较高，曾经流传“上ERP找死、不上ERP等死”感叹。经过多年不懈的努力，近年来国内部分制造业企业在信息化方面取得了一定的进展，但仍然被各种问题所困扰，表现为存在大量的重复投资和浪费、大量的信息孤岛和烟囱、大量的推倒重来和失败案例、大量的投资黑洞和陷阱等。这些问题往往导致信息化中途停滞不前，陷入断层，或者逐渐与企业发展相脱节。

形成这些问题背后深层次原因，一方面是缺乏对信息化客观规律的认识和了解，另一方面是不重视对信息化进行顶层设计。忽视信息化的顶层设计，客观上是受制于工业化阶段不成熟，尚未建立健全完整的标准化、规范化和流程化的技术和管理体系；主观上则深受“拿来主义”影响，习惯于模仿照搬，急功近利，希望取得立竿见影的效果。

制造业作为流程长、环节多、工艺复杂的产业，信息化具有长期性、艰巨性和复杂性特点。在打基础、上系统、建制度、改流程都需要一个循序渐进的变化过程，没有科学的方法论指引、没有顶层设计的机制支撑，很难确保“两化融合”发展顺利。

顶层设计是经过国外20多年的不断演进已经成为一项科学的信息化方法论。国外的实践表明，有效的企业架构对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过信息技术获得竞争优势的不可缺少的手段，EA可以协助企业实现信息化效益最大化，通过业务架构蓝图，避免重复投资和信息孤岛。

目前，只有少数中国企业能够完整的采用企业架构设计的方法与思路进行IT系统的规划、实施与管理工作。随着国内企业信息化程度的加深，如何建立有效机制使信息化与业务融合，充分发挥信息技术深度应用的价值，提高企业核心竞争力十分迫切。而及时推广应用融合了战略发展、业务以及信息系统的企业架构意义重大。

顶层设计有利于处理好整体与局部的关系，国内企业在兼并重组的发展过程中，经营规模增大，业务类型增多，管理的幅度变宽和层级增多，通过EA架构可以增强信息化整体性与灵活性的平衡。

顶层设计有利于处理好近期与未来的关系，企业发展是永恒的话题，管理变革也是常态性问题，随着信息化覆盖的广度和深度拓展，通过EA架构可以保证其基础设施和信息系统预留足够的弹性和冗余。

顶层设计有利于解决好虚拟的信息系统与实体的企业经营主体之间的有机衔接，信息系统往往看不见、摸不着，只有少数技术人员掌握和了解，通过EA架构可以将无形的方案变成有限的蓝图，解决虚拟对实体的承接和验证，确保企业改革发展与信息系统形成及时的相互联动。

顶层设计要重视学习和借鉴科学的方法。企业架构方法有很多，但TOGAF是最主流的，不仅有80%的福布斯全球排名前50的公司在使用，而且支持开放、标准的SOA参考架构。通过使用TOGAF及其架构开发方法，在业务战略上可以定义企业的愿景、使命、目标、目的、驱动力、组织架构、职能和角色。在信息化战略上可以详细描述和定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构。这种企业架构是承接企业业务战略与信息化战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

以互网络思维为主要特征的信息技术推广应用，正在深刻改变着我国的社会经济、生活方式和商业模式，现在这种变化又开始向传统的制造业渗透。未来制造业企业的信息化方式也将摆脱传统的格式化、模式化和千篇一律的俗套，在基础设施日趋社会化、维护服务日趋专业化的同时，信息技术的深度应用将会更加针对企业“个性化”发展需要而推进，大型制造业企业将会利用信息技术形成自身独特的竞争优势，信息化与其他战略资源将会共同成为企业核心竞争力。

经过改革开放30多年的发展，我国在软硬件技术、信息产业、互联网应用、咨询服务业等几乎所有领域都已取得全面的突破和发展，从运算速度最快的计算机到世界最大的网络设备制造商，从阿里巴巴去IOE到海尔的互联网创新等，这些成就为国内企业探索信息化自主可控发展模式奠定了雄厚的基础。

在推动新一代信息技术应用中寻求创新

要高度重视新一代信息技术应用对传统信息化方式产生的革命性影响。例如，云计算将颠覆旧有技术架构，大数据将颠覆业务流程和管理方式，物联网将重构人与物的关系，分布式计算、软件定义一切、移动连接万物等新技术层出不穷；要利用新一代信息技术的深度应用抢占创新模式的制高点，推动信息技术与企业战略发展深度融合，形成自身独特技术优势、管理优势和竞争优势；要善于总结和反思每个阶段信息化的得失和经验，将信息化成果与技术创新、管理创新和机制创新相融合，形成可传承的知识化成果。

在研究企业创新发展趋势中寻求创新

要深刻理解中国制造2025和工业4.0描绘未来的企业发展形态，研究在企业走向互联化、数字化和智能化的趋势下，制定自身的信息化发展路径和实施方法；要研究企业经营平台化、信息架构云化、经营电商化、管理数字化等发展趋势和特点，帮助企业取得领先一步的发展优势；要跟踪了解类似海尔的“三无企业”（企业无边界、管理无领导、供应链无尺度探索）这种前沿性的探索和实践进程，研究适合自身的创新发展模式。

在承接国家信息安全和国产化政策中寻求创新

要严格落实国家信息安全要求，积极推进信息技术国产化方向，从企业做起加强全社会的自主可控能力建设；要在国家两化融合管理体系指引下，积极推进信息化顶层设计和EA架构应用，在平衡外包服务与自主能力关系、明晰企业化的战略定位、完善信息组织的职能定位、推动CIO制度建设等方面开展积极的探索；要从企业管理、应用成果、实施方法和最佳实践等与信息化相关基础理论开展全方位的研究，努力构建具有自主知识产权、适合中国制造业企业自身特点的信息化新模式。

首席信息官（即CIO）是发达国家在组织内部设立的一种专业性较强高级职务，核心职责是统揽企业信息化建设、应用和运维。近年来我国企业也越来越多出现了CIO角色，但由于定位不清、责权利不匹配等原因，生存状态并不理想。2014年，工信部颁布了《企业首席信息官发展指南》以官方文件形式全面阐述了首席信息官各项规定和要求，但要在企业实现普及性推广依然任重道远。

中国企业需不需要CIO，什么时候需要CIO？《首席信息官发展指南》中明确指出“首席信息官全面负责企业的信息技术应用和信息资源管理工作，承担企业信息化领导者责任”。实践表明，企业该不该设立首席信息官可能有几种考虑视角。

其一，取决于信息化发展水平，当从企业信息化达到相当成熟的阶段后，需要企业信息化过度到“信息化企业”，信息化在企业变革发展中的定位和作用愈加清晰时，可能会需要这个职务；

其二，取决于企业治理结构和决策机制，当企业管理变革需要与信息化进行深度融合和衔接时，当企业在推进重大的信息化工程并在决策中遇到障碍时，可能需要这个职务来参与决策并提供专业意见，从而改善；

其三，取决于企业在产业生态系统中的地位，当企业在某类领域中处于优势地位，形成平台化的支配力量，需要配备这种职务来统揽信息技术应用和引领创新发展模式。　

国外在CIO岗位的职责和能力架构方面已经建立了较为完整的管理体系。如在能力架构中，要求CIO应该是首席架构师、变革领导者、产品开发者、技术“木马”、首席运营战略家、辅助者或教练等。但是，鉴于我国信息化道路与西方发达国家存在差异，因此CIO职务的作用和使命也应该具有自身的特色，而不是国外CIO能力构成的简单翻版。

当前，面对互联网从大众生活向传统产业渗透和冲击，面对制造业消化产能过剩和加快转型升级同步进行的压力，CIO要在增强对环境变化感知能力的同时，要切实转变传统的工作方式，这既是岗位职责的变化要求也是职业发展的变化需要。

所谓传统的工作方式，即CIO工作驱动因素一般来自企业既定战略、外部咨询商提供的意见和借鉴同行企业经验等，这种“搬砖头”方式过于被动机械，缺乏自主意识和创新思维。中国的CIO们必须意识到，因为互联网时代的影响，这种状况将会一去不复返了。

从近年互联网企业和电商企业近年的发展经验看，企业要应对瞬息万变的市场和千差万别的客户体验才能取得核心竞争优势，并将其转化到商业上的成功。

对于制造业企业，那些来自咨询商提供的“经典方式”已不再适应飞速发展的环境变化；那些来自企业战略规划的意见需要及时应对市场变化而进行调整；那些先由业务后上系统、先有需求后有方案的信息化建设模式在电子商务企业中已经被颠覆，理念创新、超前建模、快速迭代也将会在传统企业中出现，信息技术不再是辅助性角色而成为新的创新动力。

因此。CIO必须走出信息技术引入者的角色定位，积极研究和了解企业发展战略、产业特点、业务发展、管理变革和商业模式等各个方面的知识，培育自主思考能力，努力成为主导信息化发展的领军人才和推动企业创新发展的核心人物。

以互联网为代表的新一代信息技术带动企业信息化从内涵到外延的深刻变革，同时，转型时期的制造业也在全业态和全过程上发生深刻的变革，因此，CIO要适应这种变化，应从5个方面提升综合业务素质和跨界整合能力。

1．提升战略思维能力。CIO应该善于用企业家视角洞察互联网对企业发展方式的影响。利用熟悉信息技术推动变革能力的优势，积极研究企业面临的机遇和挑战，提供专业化的意见和建议，做好领导的参谋。

2．提升产业思维能力。CIO应努力研究企业主营业务发展规律，以主人翁意识积极参与变革发展过程中，做个懂业务的IT人，有效推进信息技术与业务和管理的深度融合。

3．提升商业思维能力。CIO要高度重视互联网时代的商业模式创新对制造业企业全产业链带来的冲击和影响，利用其熟悉信息技术优势，深入研究从传统的B2C、B2B模式向O2O、C2B、C2M和B2B2C等新的商业模式演进和转变，改进信息化建设模式和应用策略，努力成为推动企业商业模式创新的中坚力量。

4．提升管理思维能力。管理理论、最佳实践和解决方案是塑造信息系统的灵魂，而随着互联网的发展，工业经济时代创立的经典管理理论已经受到冲击。海尔公司领导人提出，互联网时代的三个特征，“零距离”将颠覆泰勒的先制造后销售模式，“去中心化”颠覆马克斯·韦伯创立的科层制金字塔式组织结构，“分布式”颠覆法约尔创立的企业内部职能再平衡理论。CIO应该学习和借鉴海尔这种勇于探索的精神，积极配合企业转型升级和提质增效的需要，推动企业信息技术应用和管理模式的变革创新。

5．提升数据思维能力。传统企业存在大量数据没有得到有效利用，造成资源浪费。一方面依赖和沿袭传统的使用方式（仍由财务、人力和运营部门所主导），使得宝贵的数据陷入沉睡，另一方面信息机构不知如何将数据资源转化为服务于经营管理有用的价值资源。CIO应利用云计算和大数据等新技术，利用管理和维护集中数据资源的优势，深度挖掘数据价值，努力成为引领数据资源利用和IT价值实现的创新者。

李红，现任中钢中钢集团公司信息管理中心总经理。男，1962年出生，高级统计师，北京科技大学工商管理硕士。北京大学CIO班第19届学员，北大CIO同学会第四任会长。16年原冶金工业部规划发展司（计划司）工作，从事钢铁行业计划和统计管理；16年企业工作经历，先后担任综合管理部、信息管理部和运营改善部等部门负责人，拥有完整的信息化建设经验和丰富的管理实践。获得多项部级科技进步奖和国家级管理创新奖。兴趣方向：企业管理、信息化建设、运营改善、管理融合等。　

本文来源：转型家