十几年来，中国制造业信息化取得了可喜的成绩，但总体水平不尽如人意。很多企业始终停留在财务系统，或财务加供销存的系统上。真正为企业创造核心价值的供应链管理收效甚微。中国制造业信息化普遍存在如下共性问题：

1 生产计划不合理。 生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。

2 采购计划太粗放。采购计划与生产计划分开编制，采购计划粗放。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，造成采购计划不准，物资积压或短缺严重。

3 按单生产难管理。按订单设计（ETO)这种生产类型的企业没有很好的解决方案。项目管理与ERP没有有效集成。

4 供应链计划无序。 整个供应链的计划协调与控制不好。造成采购制造周期长，库存在制品储备高，准时交货率低，客户响应速度慢，流动资金占用大，资源利用不充分，生产成本高。

5 物流管理只为财务记账。 不少企业都实施了财务加供销存系统，这无疑是ERP的基础，是必须的，但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式 ，物流管理不能为生产计划、财务、成本提供准确及时的信息。

6 财务管理停留在会计核算。财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平，全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制。

7 成本核算模式落后。成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件。没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。

8 协同商务水平低。多数企业对外仅仅停留在网站宣传和企业电子邮件的水平，CRM/SCM/电子商务的水平还很低。

9 基础数据管理差。基础数据管理薄弱，集成度差。物料代码、物料基本属性、物料清单、工艺路线和工时定额不准确。

10 对信息化认识有误。部分企业仍然没有把信息化作为企业的战略来抓，没有与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化没有得到高层领导的支持和中层领导、业务骨干的积极参与。项目管理、激励机制不到位，项目一拖再拖，深入持续发展困难，应用的深度、广度、效益都有待提高。重技术，轻管理；重硬件，轻软件 、轻咨询服务仍然存在。

如何解决上述存在的问题，我们建议从以下几个方面入手：

1 正确认识信息化。首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端 的不正确的实施方法。克服那种重技术，轻管理；重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误观念。

2 重建生产计划控制体系。针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立销售、生产、采购的整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策、批量政策、期量标准、储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期，降低库存资金占用，快速响应客户需求。

3 先进行管理变革。以管理咨询为先导，通过战略规划、管控模式、组织机构、业务管理模式、业务流程、绩效薪酬的设计，实施管理变革，为ERP的实施打下坚实的基础。

4 制定信息化规划。在管理咨询的基础上，制定基于两化深度融合的信息化规划。在总体规划的基础上，将管理咨询建立的业务模型映射到信息系统之中。实现咨询方案与信息系统实施方案的融合。

5 建立全价值链集成平台。实现ERP与PDM/PLM的集成，与制造执行系统的集成，与供应商、经销商、客户、合作伙伴的集成与协同。

6 生产计划系统指挥物流。物流和资金流的建设要为整个供应链的计划协调与优化服务。整个物流的活动是由生产计划控制系统所指挥的，一切财务数据是随着物流的移动、增值、减值而变化的。用简单的财务指标去控制生产经营活动是办不到的。

7 建立科学的成本管理体系。做到事前计划，事中控制，事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用逐步结转法，细化成本核算对象。成本数据基本上都要从工程数据管理系统、库存管理系统、车间管理系统、财务的帐务系统获取，而不是车间会计手工输入。这样才能保证数据的客观性和准确性。

8 变核算会计为管理会计。财务管理要从核算会计向管理会计转变，通过预算控制、成本计划和控制、财务分析、绩效考核等为领导提供决策信息。而不是仅仅停留在会计核算、甚至是不及时、不准确的核算。