信息技术的发展极大地影响了经济环境和产业结构,信息已成为企业的战略资源.战略信息系统规划(SISP)是使该资源得到有效发挥的关键步骤.它是从帮助企业实施它的经营战略或形成新的经营战略角度的出发,寻找和确定各种信息技术在企业内的应用领域,借以创造出超越竞争对手的竞争优势,进而实现它的经营战略目标的过程.通过SISP,企业可以加强信息管理,预测未来的发展趋势,避免出现错误投资和重复投资,保证各信息系统间的整体集成,确保企业经营战略和信息系统战略的有效协同,帮助组织成员参与信息管理活动,也有利于各个部门的沟通与合作。SISP方法是其研究重点,目前国内外已有不少的SISP方法,但总存在这样或那样的问题.作者提出一种新的SISP方法,试图在保持这些方法的优点的同时克服其中的一些缺陷,以帮助企业有效地开展SISP。

1 企业SISP方法述评

       SISP方法指的是有效开展SISP活动的结构化的手段,它确定了规划的流程以及各阶段的主要工作内容。研究表明,那些应用了SISP方法的企业比那些没有应用SISP方法的企业能取得更好的规划效果。常用的SISP方法有业务系统规划法(BSP)、连续流动法(CFA)、关键成功因素法(CSF)、发展阶段法(SOG)、战略集成转换法(SST)。

      在20世纪80年代,人们主要以企业的信息需求作为基本出发点,研究企业内部的管理信息系统的规划方法。从20世纪80年代末期开始,人们发现信息系统能提供竞争优势,因而开始考虑从增强企业竞争力的角度来研究企业内部信息系统的战略规划方法。其中潘自强等根据规划过程特点、规划输入、对企业战略的影响、方法焦点、规划输出等项目对SISP方法进行了比较分析。杨青等在评述现有SISP方法的基础上,提出了一个企业战略与信息系统战略规划集成的总体框架和组合模型.Doherty等通过问卷调查得出了SISP方法可分为组织方式、业务导向方式、管理方式和系统方式以及组织方式,且更容易取得成功。Min等对现有SISP方法存在的问题进行了分析并提出了一种集成的SISP方法。仲伟俊等描述了一种包含9步的企业间电子商务的战略规划方法。此外,King等认为企业战略规划与SISP应更好地实现集成.Burn等认为传统的方法并不鼓励SIS部门与业务部门的交流,未来需要特别注意的是满足虚拟企业和电子商务战略需求的SIS的开发。这些成果为进一步的研究奠定了良好的基础。

    国内外有关企业SISP方法的研究存在着如下的问题:

    (1)缺乏对企业如何维持竞争优势的分析

       目前SISP方法大多基于波特的竞争战略理论,在行业结构分析的基础上寻找信息技术引起的战略机会,强调的是如何创造竞争优势,却往往忽视了如何维持竞争优势.运用基于核心能力的竞争优势理论,立足于有价值、稀缺、难以模仿和难以替代的资源,着眼于长期竞争优势,强调信息系统对企业核心能力形成的支持作用以及信息管理方面的核心能力的培育,再加上对企业内外部环境的持续关注,可以同时关注企业的行业特征及内部特征,全面探讨信息技术如何创造持续竞争优势。

    (2)缺乏与企业经营战略规划的结合

      现有SISP方法往往认识到了企业经营战略对SISP的指导作用,而忽视了SISP也能影响企业经营战略的形成,即使认识到了这种关系,也没有将经营战略规划与SISP集成在一起同时进行研究.此外,我国有些企业几乎不做经营战略规划,借此机会可以补上这一课.

    (3)对企业间及企业外部信息需求的规划不够重视

      原有规划方法侧重于企业内部的信息需求,但现在的企业处于复杂多变的市场环境中,企业必须要有快速响应市场的能力,迫使企业既要加强其内部的管理,也要加强与其合作伙伴之间的协作及对其竞争者的关注.因此规划范围由内部向外部延伸.

    (4)只注重信息技术的规划而忽视了信息资源规划和信息组织规划

      企业应以信息技术规划为依托,信息组织规划为手段,以信息资源规划为核心,激活所有的信息功能,进而推动企业业务功能的发展,增强企业的竞争优势,以实现企业目标.

    (5)缺乏对业务流程重组的支持

      信息系统的应用经常伴随有业务流程重组的要求. BPR可以使信息系统潜力得到最大程度的发挥,推动信息系统的进一步应用,同时信息系统的应用又使BPR成为可能,两者密不可分.

    (6)普遍性

    规划方法不具有普遍的适用性,往往一种规划方法只能适用于某种特定环境.

2 基于核心能力的战略信息系统规划方法基本过程

       本方法以基于核心能力的竞争优势理论作为理论基础,在进行SISP的同时进行企业经营战略规划,并拓展了SISP的范围.此外,该方法主要描述各阶段要解决的问题,这些问题一般不会随着企业发生变化,企业可以根据自己的实际情况,选用不同的工具和技术解决各阶段的问题,具有较好的开放性和适用性.该方法分为准备、战略制定、实施计划制定3个阶段,各个阶段互影响,上阶段的输出是下阶段的输入,下阶段的工作是上阶段的延续,如果下阶段的工作结果不满意,可能要反过来调整前几阶段的工作.另外, SISP不是一劳永逸的工作,随着企业环境的变化、信息技术的发展,企业不得不全面调整企业经营战略和信息系统战略,需要持续地开展SISP工作.

      准备阶段的工作如图1所示,其中制定的规划计划包括目标、范围、控制检查点、预计时间及经费以及小组成员各自的工作内容.确定范围是一个难点,需要给予极大的关注.由于其过程比较简单,以下重点分析后两个阶段。
 

图1.准备阶段的基本过程

    2. 1 战略制定阶段

      该阶段是一个分析、评价及制定企业经营战略和信息系统战略的过程.是整个规划的核心所在,基本过程如图2所示.若企业原先已制定有企业经营战略或信息系统战略,则其中某些环节的工作可酌情简化.由于该过程较为复杂,可以考虑建立决策支持系统.
 

图2.战略制定阶段的基本过程
 

    (1)企业外部环境分析

      包括所属行业分析、伙伴关系的分析、竞争者分析、社会因素分析、信息管理现状及发展趋势分析等方面.信息管理现状及发展趋势从信息资源、信息技术、信息组织3方面调查信息管理现状并预测其最近的趋势。

    (2)企业内部能力分析

      内容包括企业的核心能力、所需的核心能力、企业所需资源和实际资源的缺口、目前的战略、当前业绩、企业组织结构、人力资源、财务状况、现有信息管理现状等.通过内部能力分析,企业不但要了解自己具备的能力长处和弱点,还应该明白这些长处和弱点对企业竞争优势和弱势的影响,使企业充分认识到其赖以生存和发展的核心能力到底是什么.从信息资源管理、信息技术、信息组织3方面评价当前信息管理的现状,评价它们增加价值、降低成本、产生优势、满足企业需求的能力.了解当前企业对信息资源的利用情况;分析企业内外已有信息系统的运行现状及达到的技术水平;评价信息系统管理部门的技术水平、服务质量、开发能力和组织结构;并将这些内容与主要的竞争对手作一个粗略的比较.可以用SWOT以及企业建模与诊断等方法来完成前两阶段的工作。

    (3)不同利益相关者期望分析

      划分不同利益关系人群组,明确利益关系人优先级,评价其对规划的反应和期望并提出相应的对策.其中,了解高层领导的期望并将之贯彻于整个规划过程,获得高层领导的理解与支持是最为重要的.宜采用需求调研等工具来完成.

    (4)企业经营战略制定

      通过企业外部环境和内部能力分析并结合不同利益相关者的期望,确定企业的使命、目标、拟形成的核心能力以及相应的战略方案.企业的使命包括企业文化和企业宗旨.长期目标从赢利能力、市场占有率、生产率、收益率等方面来衡量并支持企业的使命.拟形成的核心能力是在未来一段时间内企业希望形成或维持的核心能力.

      战略方案就是为了实现企业的使命、目标和形成企业核心能力而采取的措施和策略.分3步制定战略方案.包括确定可供选择的各种经营战略方案、评估各种经营战略方案和选择拟实施战略.可以采用列举和排序、方案对比等方法来完成本阶段工作.

    (5)识别利用信息功能机会

      从信息管理和经营战略两方面考虑利用信息功能的机会.首先,从当前及可预计的未来一段时期内信息资源的深度开发、信息技术的发展、信息组织结构变革出发, 分析其是否能形成企业的能力或是核心能力,进而形成企业的竞争优势.这些分析成果应作为企业制定企业经营战略的重要参考.然后,还要分析企业选定的经营战略对信息的内部和外部需求.内部需求主要是提高工作效率、降低成本、改善质量、缩短响应时间、增强柔性等.外部需求从客户、合作者、竞争者等方面进行分析.客户方面主要是加强与客户的联系、快速响应客户要求、提高客户的忠诚度和满意度.合作者方面主要是如何建立信息共享、加强协作的问题.竞争者方面主要是如何利用信息技术加强对竞争者情报收集工作的问题.分析如何从信息资源管理、信息技术和信息组织3方面,满足这些需求,创造竞争优势.最后,综合这两方面的分析结果以及企业现有信息功能的现状,识别各种改进现有信息功能的机会.该阶段工作可以采用调研、标杠法来完成.

    (6)信息系统战略制定

    信息系统战略包括信息职能使命、目标、拟形成的核心能力以及信息系统体系结构.信息系统体系结构描述的是未来一段时间内企业希望形成的信息系统的集合及其相互关系.首先从必要性和可行性两方面来考虑企业信息功能的具体可应用领域;然后确定各信息系统相互间的逻辑关系,并绘制成图.最后提交给企业SISP委员会讨论.企业经营战略和信息系统战略的制定是企业SISP工作最重要的两个环节,也是体现规划水平高低及其成败的指示器,需要慎重考虑.可以采用研讨、方案对比等方法来完成本阶段工作.

    2. 2 实施计划制定阶段

    实施计划明确企业所选的经营战略和信息系统战略,制定时间进度安排以及各个实施阶段的检查点.将前面各阶段的工作成果综合在一起形成战略规划报告.报告要详细的说明企业制定的经营战略、信息系统战略、实现的方式以及时间进度安排、期望的结果、所需资源以及可能产生的效益.该报告需要组织专家评审并得到企业最高领导人以及战略规划委员会的批准.由于篇幅所限,下面主要讨论信息系统战略实施计划的制定.如图3所示,信息系统战略指导着4个实施计划的制定,而4 个规划又是相互作用、相互影响的,每个规划都是其他规划的基础,因此, 4个规划应同时进行并互相参考,参与规划人员也要经常互相交流.
 

图3.实施计划制定阶段的基本过程

    (1)信息资源规划

    信息资源规划不是要建立一个覆盖全组织的数据库系统,而是通过对组织的信息过程的分析,对整个组织的数据进行规划,分析组织中适应组织目标的各种信息,及各种信息之间的关系,建立一个符合组织性质、适应组织目标、进行了一定的优化的组织信息模型,为今后进行组织的信息系统建设打下良好的基础.其内容主要包括收集初始数据集、建立初始信息模型、模型分析(包括预防病态信息,提高数据质量的模式分析)、确定目标数据集、建立组织信息模型.其最终目的是期望形成企业的信息管理能力甚至是核心能力.

    (2)信息技术规划

    首先根据信息系统战略所制定的信息系统体系结构,从各信息系统对提高企业的经济效益和形成企业的核心能力发挥的作用、利用企业长处避开弱点、预计需要投入的资源及相互间的逻辑关系等方面排列各个信息系统的优先顺序,并确定企业目前优先考虑的信息系统及其要达到的目标.然后根据企业获得信息技术的利益、成本和风险选择外包策略,确定是通过自主开发、外购还是外包方式取得信息技术.若是自主开发,还需确定所需的开发方法和开发工具.最后根据信息技术的基本状况和将来的发展趋势,提出几套技术先进、经济可行、风险较小、可扩充性强的计算机硬件、通讯设备、数据裤、软件方案,并对各种方案的优劣做明确、具体的说明.

    (3)信息组织规划

    主要包括信息组织机构设置、信息队伍建设、信息文化培育等方面的制度和组织保证.信息管理在我国企业中普遍位置较低,要想真正发挥信息系统战略的支持和影响企业经营战略的作用,必须提高企业信息组织的地位.需要制定相应的原则和政策以指导信息部门的日常工作.根据规划对人才的需求,制定相应的人力资源计划.根据信息系统战略,建立信息和知识共享、充分运用信息的企业文化变革计划以及相应的激励制度.

    (4)业务流程重组计划

    首先根据信息系统战略确定流程的重组范围、重组方法,从流程的重要性、重组必要性、存在问题的严重性、易重组性等方面确定最需要重组的流程,不仅包括企业内的流程,还包括企业与其合作者、客户之间的流程.接着对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题.根据企业现行的业务流程,绘制细致、明晰的业务流程图.然后设计新的流程改进方案,并进行评估.在设计新的流程改进方案时,要对流程进行简化和优化.最后制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的业务流程重组方案.

3 结束语

    传统的SISP方法存在着不少的问题,本文中提出的SISP方法以基于核心能力的竞争优势理论为指导,强调企业经营战略与信息系统战略的集成,同时关注企业内外信息需求,对信息系统战略从信息技术、信息资源、信息管理3方面进行分析,支持业务流程重组,具有较好的适应性.下一步的工作是将该方法应用于实践并由此改进所提出的方法。