众所周知，互联网最早于1969年起源于美国，当下信息化浪潮正席卷全球，在互联网应用方面，互联网将更多地与传统行业结合，为用户、企业、政府提供更好的平台、更多的服务。近年，随着宽带无线移动通信技术的进一步发展和Web应用技术的不断创新，互联网发展的一大热点移动互联网得到了快速发展，使互联网应用在广度和深度上有了进一步拓展的空间。与此同时，IT技术在企业中的应用也越来越广泛和深入，对企业而言，IT的作用不再仅仅停留在规范管理、提升效率的层次上，已逐步成为强化和提升企业核心竞争力的强有力手段，IT技术是生产力的推进器。在互联网时代下，如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息化规划，既能符合企业3～5年长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展，是企业需要考虑的重点问题。

2 企业信息化的规划方法

    目前常用的企业信息化系统规划方法主要有战略信息系统法（SISP）、价值链分析法（VCA）、关键成功因素法（CSF）、信息系统架构法（ISA）、企业系统规划法（BSP）等。

    2.1 战略信息系统法（SISP）

    战略信息系统法从战略层次上对组织的信息系统进行规划。与一般信息系统规划比较，战略信息系统规划有4个方面的特点：在规划范围上，战略信息系统规划是对整个组织而不是局部的信息需求进行规划；在规划层次上，在最高的管理层次上进行规划，为较底层的规划提供基础；在规划时效上，指导更长时间内的信息系统开发；在抽象程度上，比一般信息系统规划的抽象程度高，主要从概念的角度处理规划主题，而不是规划实现的细节。

    2.2 价值链分析法（VCA）

    价值链分析法将企业看成一系列输入、转换与输出活动的集合，而每一活动都可能相对于最终服务或产品产生增值作用，为提高企业竞争能力做出贡献，利用信息技术在价值链中识别并放置“信息增强器”进行增值，以提高企业的竞争力。

    2.3 关键成功因素法（CSF）

    关键成功因素法是由麻省理工学院的一个研究小组开发的，能够帮助企业找到影响系统成功的关键因素，进行分析以确定企业的信息需求，从而为管理部门控制信息技术及其处理过程提供实施指南。关键成功因素的确立方法通常是通过与企业高级管理人员交流，辨别其目标以及由此产生的成功因素，也可以采用逐层分解的方法，引出影响系统战略目标的各种因素以及影响这些因素的子因素。对所有成功因素进行评价，导出企业整体的决定性成功因素，根据这些成功因素来决定信息资源分配的优先级，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。

    2.4 信息系统架构法（ISA）

    信息系统架构法采用系统性的方式开发信息系统，即描述出企业未来信息系统的整体框架。从分析对企业重要的对象的数据、操作这些数据的过程或功能、信息系统物理组成部分的位置三个方面描述信息系统的架构。

    2.5 企业系统规划法（BSP）

    企业系统规划法是20世纪70年代由IBM提出的，也称业务系统规划法，是一种对企业信息系统进行规划和设计的结构化方法，强调高层管理人员的支持和参与是规划成败的关键。BSP法主要是基于信息支持业务运行的思路，自上而下地分析企业的使命、目标和职能，识别企业的流程，定义支持一个或多个业务流程所需的数据；自下而上地设计系统，支持企业目标的实现，表达出各管理层次的要求，向企业提供一致性的信息，对组织结构和管理体制变革具有适应性。最终BSP的规划报告将提供一个全局的信息系统结构和各子系统的实施方案。

 3 电信企业信息化规划方法探析

    过去，人们主要通过战略定位法主导规划，在规划的时候主要通过思考企业未来要做得怎么样，企业会怎么样，采用SWOT（Strength、Weakness Opportunity、Threaten）来分析企业的优势、劣势、机会和威胁，并结合企业产品市场份额等来建立企业战略和规划。但是，进入互连网时代后，单凭战略定位法已经远远不能适应企业的发展，管理大师迈克尔•波特（Michael Porter）在《何为战略》的文章中对他早年提出的“定位”说进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略和规划“因其太僵滞必须放弃”。这是因为对于变化不定的市场和日新月异的IT技术来说，IT规划远非画在纸上、挂在墙上、说在嘴上的简单东西，需要充分考虑飞速变化的业务需求和IT技术的广泛渗透，使得企业能充分利用IT技术，“在快速移动的大地上沿着正确的道路前进”。IT规划过程可划分为规划输入、规划分析及得出规划结论三阶段。首先需要充分、深入研究企业战略、业务策略、同行业竞争情况和管理要求等各类信息，然后利用多种规划方法相结合的方式，从组织、业务、管理、技术等多个维度进行分析和衡量，最终形成信息系统的远景、组织架构、系统演进路径等规划结论。IT规划过程如图1所示。
 

图1.IT规划过程

    在IT规划分析过程中，可建立IT能力分析模型和IT价值链分析模型。

    IT能力分析模型主要关注于适应企业经营、决策支持等各个方面的IT能力建设。在该模型中，可通过SISP战略信息规划法，将企业战略与信息战略进行转换，分析企业战略、愿景和目标，同时结合现有IT的应用背景，初步形成IT的定位、IT架构、IT技术选择及IT组织保障等IT战略，创建竞争的优势。然后可通过CSF关键成功因素法，对内分析企业成功的关键因素，明确信息需求，对外与同行业竞争对手在营销和服务能力等关键因素方面比较，寻求自身信息化能力的短板。同时利用ISA信息系统架构法和BSP企业系统规划法，从技术的角度，确保IT框架的标准性和一致性。

    IT价值链分析模型的建立可利用迈克尔•波特提出的“价值链分析法”（VCA）。在VCA分析法下，结合电信企业的特点，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，由基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。基本活动是电信企业核心生产性活动，包括规划、建设和产品研发、运营三个步骤，每个步骤又包括业务相关活动和网络相关活动两类。支持性活动涉及到企业战略、人事、财务资产、供应链管理、企业风险管理、知识产权和研发创新等方面。针对各类企业的价值增加活动，分析上述活动的关键价值要素，如将相关价值活动和企业各部门的职能挂钩，将关键价值要素和相关部门的关键绩效指标、主要关注点、工作重点等挂钩。分析对每个关键价值要素中，IT服务能提供的帮助，作为相应的IT价值点，设立IT价值点的规划思路，作为信息化规划思路和发展路径的输入。图2所示为电信企业价值链模型
 

图2.电信企业价值链模型

4 规划方法案例分析

    相 对 于 传 统 业 务 的IT规划，互联网时代下的IT规划更需要结合业务的发展特点进行分析。下面以基于电子渠道价值链的分析，举例说明IT规划思路。电子渠道是以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，客户借助终端设备，可自助定购产品、获取服务。电子渠道最大特点在于以客户为主导，客户将拥有比过去更大的选择自由，他们可根据自己的个性特点和需求选取商品，并不受时间和地域的限制，某种程度对于传统电信渠道是一个颠覆。

    从电信企业价值链分析模型来看，电子渠道属于运营类的营销基本活动，IT价值体现为通过取代劳动力或其他资源运作方式，带来劳动力的节省、生产力的改进和成本的降低等企业价值增量。由于电子渠道主要面向的对象为客户和营业厅，因此电子渠道的IT关键价值要素也主要围绕以上两个方面进行评估。电子渠道的IT价值要素可体现为以下三个方面：

    （1）分流营业压力，降低营销成本。价值点可选取电子渠道销售量进行统计量化：

    1.重点业务受理占比达到XX%；
    2.移动销售方面：集中供卡、终端销售等达X万笔；
    3.增值业务销售方面：增值业务销售量XX万笔；
    4.流量包销售量方面：销售量XX万笔。

    （2）提升客户有效体验与忠诚度。价值点可选取电子渠道服务量进行统计量化：

      电子渠道服务量已达到XXXX万笔/月；
      自助终端充缴金额为X亿元/月，营收总额占比为XX%。
    （3）有助于塑造品牌形象：
       掌厅客户端安装用户XX万，拉动流量提升超X；
       通过网厅自助完成宽带实时续约，续约成功率已达XX%，宽带续约量累计达XX万户，为维系保留宽带客户发挥重要作用。

    通过分析价值点的量化数据，衡量IT信息化的现有能力和价值体现，可结合业务发展的要求，从商业价值的角度确定三年规划期内价值点的量化提升需求，从而在IT规划中为业务和IT的发展提供相对完美的配对关系。

5.结论

    信息化规划不能只聚焦于规划的技术分析和流程分析，而缺乏从企业管理视角的系统性思考。信息化规划不仅仅是业务流程的变化，更是管理理念和模式的变革，所以从整体性和系统性的角度来推进信息化规划工作就显得非常重要。信息化规划方法很多，必须结合企业特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架。